БЕРЕЖЛИВОЕ  ПРОИЗВОДСТВО  И  ПРАКТИКА  ЕГО  РЕАЛИЗАЦИИ

Кондратьева  Ирина  Сергеевна

студент  6  курса,  кафедра  экономики  ФГБОУ  ВПО  «Московский  машиностроительный  университет  (МАМИ)»  (филиал)  ЧПИ,  РФ,  Республика  Чувашия,  г.  Чебоксары

Е-mail :  irina8069@mail.ru

Уляков  Владимир  Николаевич

научный  руководитель,  старший  преподаватель  ФГБОУ  «Московский  машиностроительный  университет  (МАМИ)»  (филиал)  ЧПИ,  РФ,  Республика  Чувашия,  г.  Чебоксары

Российским  производителям,  чтобы  обеспечить  свою  конкурентоспособность  в  связи  со  вступлением  России  в  ВТО,  необходимо  внедрять  и  применять  новые  производственные  системы  и  программы,  позволяющие  определять  прибыльность  компании  не  объемами  производства,  а  возможностями  снижения  производственных  затрат  и  осуществлением  управления  по  целевым  издержкам  (Target  Costing).

Одной  из  таких  систем  является  всем  известная  производственная  система  Тойоты  (Toyota  Production  System  —  TPS),  состоящая  из  двух  автономных  систем:  комплексной  системы  управления  качеством  продукции  и  системы  издержек  производства  на  основе  его  лучшей  организации.  Последняя,  определяемая  как  «бережливое  производство»  (LEAN  PRODUCTION  —  LP),  направлена  на  реализацию  идеи  «искоренения  всего  лишнего»  в  производстве,  т.  е.  всего  того,  что  не  приносит  дохода.

Термин  «бережливое  производство»  впервые  ввел  Джон  Крафчик  в  работе  “Triumph  of  the  Lean  Production”  в  1988  г.  для  характеристики  типа  производства  японской  автомобильной  фирма  Toyota,  ориентированного  на  устранение  лишнего.

При  традиционном  подходе  производители  считают  неизбежными  некоторые  процессы,  не  добавляющие  ценности,  но  необходимые  для  осуществления  основных  процессов.  В  концепции  же  бережливого  производства  (мышления)  отправная  точка  —  ценность  (товара,  услуги),  то  есть  те  характеристики  и  свойства,  которые  нужны  конечному  потребителю  и  за  которые  он  готов  платить.  Следовательно,  с  точки  зрения  бережливого  производства  процессы,  не  добавляющие  ценности,  относятся  к  категории  потерь  и  должны  быть  устранены.

Сигео  Синго  —  консультант,  инженер,  профессор,  будучи  одним  из  основателей  TPS,  выделил  причины  большинства  потерь  любого  предприятия  именно  в  организации  производства  или  обслуживания.  Поэтому,  по  его  мнению,  «снижение  себестоимости  продукции  за  счет  исключения  всевозможных  потерь  возможно  лишь  за  счет  организации  производственного  процесса»  [2,  с.  28].

В  рамках  реализации  концепции  бережливого  производства,  применяют  целую  систему  инструментов  устранения  указанных  выше  потерь  и  минимизации  издержек  (рис.  1):  картирование  процессов,  система  вытягивания  на  базе  концепции  поставок  «точно  вовремя»  (Just  in  Time  —  JIT)  и  введения  карточек  «канбан»  (KANBAN),  системы  выравнивания  и  синхронизации  производства,  всеобщего  управления  качеством  TQM.

Рисунок  1.  Системы  и  инструменты,  обеспечивающие  создание  бережливого  производственного  потока  [4]

По  мнению  основоположников  менеджмента  Тойоты  есть  единственный  способ  выявления  недостатков  и  потерь  в  производственных  процессах  —  создание  потоков.  Отсюда  логически  вытекает  первый  шаг  внедрения  бережливого  производства  —  картирование  потока  создания  ценности.  Карта  потока  создания  ценности  позволяет  выявить  узкие  места  потока  и  на  основе  его  анализа  выявить  все  непроизводительные  затраты  и  процессы,  разработать  план  улучшений  в  условиях  «как  есть»,  «как  должно  быть»  и  «как  будет».

В  процессе  картирования  все  действия  по  созданию  потока  создания  ценности,  можно  разделить  на  три  категории:

1.  действия,  создающие  ценность,  как,  например,  обработка  деталей;

2.  действия,  не  создающие  ценность,  но  неизбежные  в  силу  технологических  или  организационных  причин  (проверка  качества);

3.  действия,  не  создающие  ценность  (муда),  которые  можно  немедленно  исключить  из  процесса  [2,  с.  62].

Бережливое  производство  как  раз  и  направлено  на  ликвидацию  последней  группы  процессов  и  операций,  которые  Тайити  Оно,  исполнительный  директор  Toyota,  разделял  на  семь  основных  типов:

·     перепроизводство,  т.  е.  производство  большего  объема  раньше  или  быстрее,  чем  это  требуется  на  следующем  этапе  производства;

·     излишние  запасы  —  любое  избыточное  поступление  предметного  потока  в  производственный  процесс,  будь  то  сырье  или  производимая  продукция;

·     дефектный  продукт  —  продукция,  требующая  проверки,  сортировки,  утилизации,  понижения  сортности,  замены  или  ремонта;

·     дополнительная  (излишняя)  обработка  или  перемещение  —  дополнительное  усилие,  которое,  по  мнению  потребителя,  не  увеличивает  прибавочной  стоимости  изделия;

·     ожидание  и  перерывы  в  работе;

·     люди  —  неполное  использование  человеческих  умственных  и  творческих  способностей  и  опыта;

·     потери  при  транспортировке  —  транспортировка  частей  или  материалов  внутри  предприятия.

Кроме  того,  необходимым  условием  реализации  бережливого  производства  является  создание  и  внедрение  планов  постоянного  совершенствования  (система  «кайдзен»),  которые  могут  предусматривать  введение  системы  всеобщего  обслуживания  оборудования  ТРМ  (Total  Productive  Maintenance),  быстрого  переналаживания  оборудования  SMED  (Single-Minute  Exchange  of  Die),  средств  визуализации  (5S  «Упорядочение»,  Андон),  стандартизацию.

Всеобщая  эксплуатационная  система  (Total  Productive  Maintenance,  TPM)  —  это  обеспечение  бесперебойности  работы  оборудования  с  заданными  параметрами.  Цели  TPM  —  снижение  шести  видов  потерь,  ухудшающих  эффективность  использования  оборудования.

Направления  развертывания  ТРМ:

1.  Самостоятельное  обслуживание  оборудования  —  подразумевает  автономное  обслуживание  (оператор)  и  обучение  по  обслуживанию  и  ремонту  оборудования  для  операторов  и  ремонтников. 

2.  Поддержка  нормального  функционирования  оборудования  на  протяжении  его  жизненного  цикла,  т.  е.  предотвращение  и  ранее  обнаружение  неисправности  оборудования,  плановое  обслуживание  и  быстрое  реагирование  на  возникшие  проблемы  с  оборудованием.

3.  Проведение  отдельных  улучшений,  косвенно  связанных  с  обслуживанием  оборудовании  —  включает  развитие  деятельности  по  улучшению  качества,  создание  системы  управления  разработкой  и  внедрением  нового  оборудования,  совершенствование  системы  охраны  труда  и  окружающей  среды.

Одним  из  основных  инструментов  бережливого  производства  является  система  SMED,  основной  идеей  которой  стал  принцип  «одноминутной  замены  штампов»  (Single-Minute  Exchange  of  Die  —  SMED).  Данная  система  позволила  компании  «Toyota»  многочасовую  замену  штампов  сократить  до  единиц  минут,  тем  самым  сократить  время  производственного  цикла  и  добиться  устранения  перепроизводства  продукции.

Стандартизация  —  это  стремление  к  выполнению  работы  по  правилам  путем  разработки  документов,  определяющих  шаг  за  шагом  производственный  процесс.  Направлениями  развертывания  стандартизации  являются  разработка  организационных  стандартов  (политик,  правил,  инструкций,  норм,  указаний)  и  разработка  операционных  стандартов  (описаний  выполнения  работы,  процессов).

Следующими  инструментами  бережливого  производства  являются  средства  визуального  контроля  —  это  визуализация,  помогающая  мгновенно  определить  состояние  производственной  линии  или  процесса  оказания  услуг.  Иными  словами,  все  инструменты,  детали,  производственная  деятельность  и  показатели  должны  находиться  на  виду  так,  чтобы  каждый  вовлеченный  в  процесс  человек  мог  понять  состояние  системы  с  первого  взгляда,  т.  е.  они  должны  быть  просты  для  понимания,  видны  издалека,  описывать  потенциальные  неисправности  и  остановки  в  работе.  Возможными  инструментами  визуализации  являются  5S  (сейри  —  сортировка,  сейкетцу  —  стандартизация,  сейцуке  —  совершенствование,  сейтон  —  рациональное  использование,  сейсо  —  уборка).  Пять  шагов  для  поддержания  порядка  или  5S  были  разработаны  специально  для  производства.  По  мнению  Ю.  Адлера,  «если  необходимо  получить  сглаженное  производство  потока  единичных  изделий  на  заказ,  то  начинать  надо  с  организации  рабочих  мест»  [6,  с.  17].

Следует  отметить,  что  стандартизация,  5S  (поддержание  порядка)  и  устранение  потерь  —  это  три  базовых  элементов  совершенствования,  и  именно  с  них  начинается  реализация  бережливое  производство  на  любом  предприятии.  При  этом  устранением  потерь  и  поддержанием  чистоты  и  порядка  необходимо  заниматься  одновременно,  и  эти  действия  должны  предшествовать  написанию  документа,  который  описывает  стандарт.

Нельзя  сказать,  что  японские  менеджеры  «ухватили  бога  за  бороду»  и  открыли  какие-то  тайные  источники  повышения  эффективности.  Почти  все,  что  они  делают,  известно  всему  миру,  но  на  практике  используется  редко.  Однако  некоторые  позиции  управления  они  действительно  пересмотрели  кардинально,  в  результате  чего  в  основе  организации  производства  на  «Тойоте»  лежит  стратегически  иной,  чем  в  других  странах,  подход  к  выбору  цели  производства.  Например,  основу  американского  и  европейского  подходов  можно  свести  к  шутливой  рекламе  Г.  Форда:  «Фирма  «Форд»  может  покрасить  автомобиль  по  желанию  заказчика  в  любой  цвет,  если  этот  цвет  черный».  Иными  словами,  такой  подход  базируется  на  монопольном  положении  производителя  и  принципе  «не  хочешь  —  не  бери,  возьмут  другие».  В  это  же  время  девиз  японской  фирмы  звучит  так:  «Мы  можем  сделать  такой  автомобиль,  какой  Вы  хотите».  То  есть  фирма  добивается  не  трансформации  взглядов  покупателя,  а  приспособляет  всю  производственную  систему  к  запросам  рынка,  ориентируясь  на  каждого  конкретного  потребителя.  В  данном  случае  речь  идет  о  переходе  от  массового  производства  к  новой  эпохе  —  эпохе  производства,  основанной  на  заказах,  переходе  от  системы  выталкивания  к  системе  вытягивания.

Кроме  того,  компаний,  готовых  трансформировать  свою  культуру,  очень  мало  не  только  в  России,  но  и  в  мире.  Для  многих  предприятий,  не  готовых  менять  культуру,  вполне  возможно  применить  краткосрочную  программу  снижения  издержек  или  увеличения  объемов  производства  оказания  услуг,  проводимую  сверху  вниз,  жестко  управляемой  руководством  и  не  требующей  обучения  широкого  круга  сотрудников.  Это  не  будет  бережливым  производством  (хотя  при  этом  могут  использоваться  отдельные  его  инструменты),  но  даст  относительно  быстрый,  хотя  и  ограниченный  эффект.

Следующим  немаловажным  фактором,  тормозящим  процесс  внедрения  бережливого  производства,  является  отсутствие  государственной  и  региональной  поддержки  производителей.  В  России  только  в  Республике  Татарстан  постановлением  Кабинета  Министров  утверждена  и  реализуется  программа  «Реализации  методики  «Бережливое  производство»  на  2012—2013  гг.,  целью  которой  является  «поэтапное  повышение  эффективности  деятельности  промышленных  предприятий  Республики  Татарстан,  в  первую  очередь  наукоемкого  машиностроения».  Общее  финансирование  реализации  программы  составляет  58,0  млн.  руб.,  в  том  числе  выделенные  в  установленном  порядке  средства  бюджета  Республики  Татарстан  —  15,0  млн.  руб.,  предполагаемые  средства  внебюджетных  источников  —  43,0  млн.  руб.  Кроме  того,  введена  методика  «Бережливое  производство»  в  образовательный  процесс  учреждений  профессионального  образования  (Казанский  государственный  технический  университет  им.  А.Н.  Туполева).  В  данном  регионе  концепция  бережливого  производства  внедряется  и  применяется  более  чем  20  предприятиями,  из  которых  наиболее  показательными  являются  ОАО  «КАМАЗ»,  ОАО  «Производственное  объединение  Елабужский  автомобильный  завод»,  ФГУП  «Производственное  объединение  «Завод  имени  Серго»,  ОАО  «Казанское  моторостроительное  производственное  объединение»,  ОАО  «Казанское  авиационное  производственное  объединение  имени  С.П.Горбунова»,  ОАО  «Спартак»,  ОАО  «Казанькомпрессормаш»,  ОАО  «Татнефть»,  ОАО  «СОЛЛЕРС-Елабуга»,  ОАО  «КВАРТ»,  ОАО  «Казанский  электротехнический  завод»,  ОАО  «Нижнекамскшина»,  ОАО  «Казанский  вертолетный  завод»,  ОАО  «Альметьевский  трубный  завод»,  ОАО  «Вакууммаш»,  ОАО  «Генерирующая  компания»  [1].

Также  в  целях  усиления  координации  работ  по  внедрению  Лин-технологий  в  образовательный  процесс  и  промышленное  производство  создана  Межведомственная  рабочая  группа,  которая  ежеквартально  на  своих  заседаниях  обсуждает  результаты  и  проблемы  применения  методики  Бережливого  производства  на  предприятиях,  разрабатывает  предложения  и  рекомендации  по  дальнейшему  внедрению  и  популяризации  данной  технологии.

В  Чувашии  также  порядка  20  предприятий  внедряют  производственную  систему  «Бережливое  производство»,  однако  стимулом  для  этого  является  только  инициатива  руководства  предприятий.  Наибольшие  достижения  в  этом  направлении  имеют  ОАО  «Элара»,  ОАО  «Концерн  «Тракторные  заводы»,  ОАО  «Чувашкабель».  Наиболее  успешно  реализовавшим  на  практике  принципы  бережливого  производства  является  ОАО  «Канашский  автоагрегатный  завод».  Проект  внедрения  данной  производственной  системы  начал  реализовываться  с  2003  г.  под  руководством  директора  по  развитию  производственных  систем  этого  предприятия  Хайбуллина  М.С..  При  разработке  бизнес-плана  внедрения  данной  системы  и  развития  предприятия  на  ближайшие  пять  лет  (2003—2008  гг.)  учитывался  такой  момент,  что  процесс  реализации  проекта  и  получение  ожидаемого  эффекта  очень  трудоемок,  требует  всестороннего  анализа  текущего  состояния  производства  и  построения  перспективного  плана  и,  самое  главное,  находится,  в  прямой  зависимости  от  человеческого  фактора.  Поэтому,  прежде  всего  предприятию  нужны  были  обученные  специалисты  и  конкретные  меры  по  стимулированию  каждого  работника  к  участию  в  программе,  повышению  ответственности  не  только  за  себя,  но  и  команду  в  целом.  Исходя  из  этого,  к  концу  2008  г.  принципам  и  методам  бережливой  системы  были  обучены  673  работника.

Результаты  реализации  проекта  за  2003—2005  гг.  следующие:

1.  Потери  от  брака  сократились  на  38,9  %;  а  продолжительность  оборачиваемости  запасов  коммерческой  службы  сократилась  на  20,9  дн.  (53,4  %),  производственных  цехов  —  13,3  дн.  (76  %).

2.  Среднесписочная  численность  персонала  сократилась  на  16,7  %  (высвободилось  270  чел.),  при  этом  среднемесячная  зарплата  выросла  на  3379  руб./чел.  (51,5  %),  а  выработка  увеличилась  более  значительно  —  на  252,6  тыс.  руб.  (96,2  %). 

3.  Рост  инвестиционных  вложений  до  29  млн.  руб.  обеспечил  увеличение  объема  производства  и  реализации  к  2005  г.  до  589687  тыс.  руб.,  при  этом  прирост  по  сравнению  с  2003  г.  составил  57,8  %.                      

Общий  экономический  эффект  от  реализации  мероприятий  по  снижению  себестоимости  за  2003—2005  гг.  составил  36955,2  тыс.  руб.,  что  соответствует  123  %  к  бизнес-плану,  за  2008  г.  —  43509,021  тыс.  руб.  При  этом  затраты  на  внедрение  проектов  составили  1616,522  тыс.  руб.,  что  свидетельствует  о  высокой  эффективности  внедрения  производственной  системы,  а,  соответственно,  и  правильном  направлении  развертывания  программы  и  рациональном  выборе  применяемых  методов  и  принципов.

Излагая  положительные  стороны  реализации  принципов  бережливого  производства  необходимо  отметить,  что  на  степень  интенсивности  внедрения  проекта  оказывает  огромное  влияние  человеческий  фактор,  о  чем  свидетельствуют  проблемы,  с  которыми  столкнулись  организаторы  на  предприятии  ОАО  «КААЗ»:

·     сложившийся  стереотип  мышления  работников.

·     недостаточная  восприимчивость  к  новшествам.

·     психологическая  неготовность  работать  в  более  напряженном  режиме.

·     ложное  представление  солидарности  (неэффективная  цепочка  помощи).

·     недостаточное  понимание  общности  цели  и  задач  между  подразделениями.

·     существование  опасности  возврата  на  прежние  позиции  после  проведенных  усовершенствований.

·     неэффективность  работы  проектных  групп  без  освобождения  от  основных  обязанностей.

·     низкая  инициатива  в  действиях  Кайдзен-команд.

Преодоление  данных  проблем  возможно  через  реализацию  следующих  мероприятий:

·     систематически  обучать  персонал,  проводить  специальные  теоретические  и  практические  занятия;

·     наглядно  демонстрировать  достижения  (оформление  стендов  как  один  из  способов);

·     стимулировать  работников  к  участию  в  программе  (принятое  в  2005  г.  Положение  по  мотивации  работников  за  подачу  усовершенствований  и  наиболее  значимых  показателей  предприятия).

В  работе  использованы  данные  предприятия  только  за  2003—2005  гг.  и  за  2008  гг.,  так  как  данные  за  последующие  годы  в  связи  с  закрытостью  информации  анализировать  не  представляется  возможным. 

Список  литературы:

1.Бережливое  производство  //  Портал  правительства  республики  Татарстан.  Министерство  промышленности  и  торговли  Республики  Татарстан.  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  http://mpt.tatarstan.ru/rus/ber_proiz1  (дата  обращения  12.12.2013).

2.Вумек  Джеймс  П.,  Джонс  Дэниел  Т.  Бережливое  производство:  Как  избавиться  от  потерь  и  добиться  процветания  вашей  компании  /  пер.  с  англ.  2-е  изд.  М.:  Альпина  Бизнес  Букс,  2005.  —  473  с.

3.Долгосрочная  целевая  программа  «Реализация  проекта  «Бережливое  производство»  в  Республике  Татарстан  на  2011—2013  годы».

4.Куприянова  Т.М.,  Растимешин  В.Е.  Упорядочение  /  5S  -система  наведения  порядка,  чистоты  и  укрепления  дисциплины  с  участием  всего  персонала»)  //  TPM-сenter.  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.tpm-centre.ru/page.php?pageId=106&menuItemTreeCode=050304  (дата  обращения  25.01.2012).

5.Монден  Я.  Тоета:  методы  эффективного  управления  :  сокр.  пер.  с  англ.  /  науч.ред.  А.Р.  Бенедиктов,  В.В.  Мотылев.  М.:  Экономика,  1989.  —  288  с.

6.Синго  С.  Быстрая  переналадка:  Революционная  технология  оптимизации  производства  /  Сигео  Синго;  Пер.  с  англ.  М.:  Альпина  Бизнес  Букс,  2006.  —  344  с.

7.Синго  С.  Изучение  производственной  системы  Тойоты  с  точки  зрения  организации  производства  /  Пер.  с  англ.  М.:  Институт  комплексных  стратегических  исследований,  2006.  —  312  с.