ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТНИКОВ

Власова Дарья Александровна

студент 5 курса, кафедра экономики, организации и управления производством ТГНГУ, г. Тюмень

E-mail: vlasova-darya@mail.ru

Симарова Ирина Сергеевна

научный руководитель, ассистент кафедры экономики, организации и управления производством ТГНГУ, г. Тюмень

Как повысить эффективность работы персонала, когда инструменты материальной мотивации перестают быть действенными? Как получать максимум пользы для  Компании от оплаченного времени работника?  Это одни из самых важных задач, стоящих перед каждой компанией. Решением этих задач является внедрение системы корпоративного Тайм-менеджмента.

Тайм-менеджмент (ТМ) - это технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Технологии управления личным временем изначально разрабатывались для свободного применения людьми, ориентированными на личную эффективность, но со временем инструменты ТМ доказали свою эффективность и в корпоративных культурах.

К инструментам личного тайм-менеджмента относятся:

1. Хронометраж — метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий. Хронометраж позволяет провести «аудит» и «инвентаризацию» времени, выявить «поглотителей времени».

2. Слон – это крупные и масштабные дела, выполнять которые нужно по частям (образно говоря «есть слона по кусочкам-бифштексам»).

3. Лягушка – это мелкие и неприятные дела, выполнить которые необходимо как можно быстрее.

4. Швейцарский сыр – принцип, согласно которому необходимо начинать выполнять проект не по порядку, а с самого простого и понятного места [1, c. 126].

Процесс внедрения ТМ в корпоративную культуру возможен двумя способами.

Первый способ – внедрение «снаружи», т.е. привлечение специализированной консалтинговой компании, которая проведет анализ документооборота, осуществит обучение и предложит готовые решения. Затраты для компании с численностью около 100 человек составят 3‑4 млн. руб. Проведение тренинга по тайм-менеджменту обеспечивает заметный сдвиг в общем понимании проблемы, дает толчок развитию эффективной корпоративной культуры. Но очевидно, что еще более результативен не изолированный, а включенный в определенную систему корпоративного обучения ТМ-тренинг.Сравним корпоративное обучение тайм-менеджменту с посещением фитнес-клуба. Несомненно, даже одна тренировка полезна для здоровья и для поддержания физической формы. Но для достижения высоких результатов нужна системная программа тренировок, разработанная индивидуально, с учетом особенностей организма; необходим персональный тренер; должно быть жесткое расписание тренировок, мотивирующее на регулярное посещение фитнес- клуба.

Второй способ подразумевает внедрение ТМ «изнутри» Компании и состоит из нескольких шагов.

1. Необходимо внедрение так называемой ТМ-бациллы –  (согласно определению Глеба Архангельского, эксперта в области управления временем, Генерального директора компании «Организация времени», автора книг по тайм-менеджменту) – это совокупность рациональных и эмоциональных представлений и установок относительно времени и эффективности, «забрасываемая» в организацию, «прививаемая» к корпоративной культуре и создающая в ней аналог того, что в личной работе называется «мышлением, направленным на эффективность», т.е. стремление к повышению эффективности, «прошитое» в мышление людей, а не просто заложенное в формальные процедуры [2, с. 59].

Механизм действия ТМ-бациллы – создание начального интереса к рациональному управлению личным (невосполнимым и весьма ограниченным) временем, что приводит к пониманию людьми необходимости оптимизировать корпоративные процедуры и схемы деятельности, а также к самостоятельной работе людей в этом направлении, без давления «сверху». Термин «ТМ-бацилла» восходит к «организационно-трудовой бацилле» отечественного классика организации труда А.К.Гастева, стыкуясь с его концепцией «трудовой установки», стремления развивать и совершенствовать деятельность, которую необходимо прививать рабочему, помимо обучения четкому исполнению стандарта («инструкционной карточки»). Для реализации этого шага необходимо два внутренних тренера в Компании, которые  проходят обучение по курсу ТМ (затраты 60‑80 тыс.руб.), которые будут демонстрировать эффективность инструментов на личном примере и будут обучать этим инструментам своих коллег. Тренеры должны быть из разных иерархических уровней для повышения эффективности обучения работников.

2. На шаге «Терминология» происходит внедрение прописанных или проговоренных терминов. Например, «срочная задача» может иметь несколько значений: имеющая определенный срок, неотложная или практически просроченная («нужная ко вчера»). Зачастую большая часть времени работников уходит именно на эту срочную работу в кавычках, а результаты этих реактивных усилий с вероятностью 80 % становятся не актуальными или лежат на рабочих столах не востребованными.

3. После внедрения терминологии происходит формулирование правил организации, «прописанных» в системе корпоративных регламентов, либо в виде неформальных командных договоренностей. Они различаются так: договоренности – «правила хорошего тона» в отношении ко времени друг друга; регламенты – договоренности, исполнение которых подкреплено какими-либо санкциями. Договоренности могут быть различные, например, простые правила, принятые в компании «Вимм-Билль-Данн»:

1) считай время, как деньги. Будь готов к тому, что за ошибку во времени лишишься денег;

2) телефоном – срочное, остальное – почтой;

3) все, что можешь – делай сам. Приходи не с вопросом, а с вариантами решения;

4) не пытайся переложить свою проблему на другого. Будь готов услышать твердое «нет»;

5) отправляя e-mail, обязательно укажи актуальную тему письма и важность;

6) опоздание – зло. Но если уж опаздываешь – предупреди;

7) в     любом запросе указывай реальные сроки исполнения. Не «завышай» их, как цену на базаре;

8) критикуешь – предлагай свое решение. Критика без варианта решения – не принимается;

9) не принимать пищу на рабочем месте, т.к. запах еды может кого-то отвлекать или раздражать;

10) два раза в день, в 12:00 и 16:00 все выходят из кабинета на 15 минут для проветривания помещения;

11) если человеку необходимо 1-2 часа времени для важной работы и чтобы его никто не отвлекал, он устанавливает у себя на столе красный флажок. Все его коллеги будут знать об этом и не будут отвлекать [2, с. 83] .

4. Внедрение «инструментов»,  которые «не дают сделать неправильно» и сами диктуют образ действий. Примеры инструментов, внедренных в корпоративные культуры:

• простой инструмент одного из банков, который нигде не записан, но всем хорошо известен. В зале совещания находится хрустальная ваза, опоздавший  на совещание должен положить в нее 500 руб., а собранные деньги направляются в фонд корпоративных культурных мероприятий;
• инструмент командной работы с госорганами, который стандартизирован в одной из некоммерческой организации. На видном месте был установлен стенд, на котором сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикрепляет стикер с соответствующим извещением для остальных. Его коллеги добавляют стикеры с «мелкими» попутными задачами «осведоми Иванова о том-то», «забрать документы у Петрова». Благодаря этому удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило без формального регламента;
• инструмент выполнения стратегических целей. На видном месте в отделе размещается информативный стенд: вверху записана главная задача перед отделом на месяц (квартал, год); ниже располагаются стикеры с более мелкими заданиями, которые приведут к выполнению общей цели; в самом низу находятся несколько конвертов с фамилиями работников. Каждый работник, когда он выполнил свою основную работу, берет стикер, который ему «по зубам»  и начинает выполнять это задание, результат согласовывает с начальником, после одобрения кладет стикер в конверт со своей фамилией, а часть задания - в специальную папку. По окончании месяца (квартала, года) на усмотрение начальника сотруднику, который внес наибольший вклад в достижение главной цели отдела, предоставляется 1‑2 дня оплачиваемого отдыха.

Примером личных инструментов может быть использование в повседневной работе специально разработанных ежедневников различных форматов, содержащие в себе все необходимые инструменты для управления личным временем; применение инструментов управления временем и задачами в MSOutlook.

Для постоянного совершенствования системы корпоративного ТМ необходимо проведение встреч 1 раз в 3‑4 месяца продолжительностью не более 1 часа для обсуждения новых инструментов повышения эффективности труда.

Опыт внедрения ТМ в компаниях (МДМ Банк, Альфа Банк, Мегафон-Поволжье, РусАл и др.) показал, что эффективность деятельности работников после прохождения тренинга увеличилась на 10‑20% при минимальных затратах.

Экономику ТМ посчитать достаточно сложно, но если прибыль Компании после внедрении ТМ увеличится на 0,5 % то эта сумма, к примеру, для некоторого нефтегазового предприятия составит более 25 млн. руб. в год, что значительно превосходит затраты.

Таким образом, ТМ необходимо внедрять в корпоративные культуры компаний, а также способствовать включению курса ТМ в учебную программу ВУЗов.

В условиях конкуренции время становится важным фактором, влияющим на успешность компании, поэтому Тайм-менеджмент - инструмент экономии невосполнимого ресурса. Результатом корпоративного ТМ является то, что времени становится больше, появляется возможность больше делать, больше зарабатывать, а «не оплачивать хождение рабочих по цеху», как говорил американский промышленник Генри Форд.

Список литературы:

1. Архангельский Г. А. Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы: монография. – М.: Питер, 2008. – 448 с.
2. Архангельский Г. А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 160 с.