ОСОБЕННОСТИ ЗАРУБЕЖНЫХ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ ТРУДА, НА ПРИМЕРЕ ЯПОНИИ И АМЕРИКИ

Поведение сотрудников компании оказывает большое влияние на успех организации. В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направление человеческой деятельности. Очевидно, что цели организации существенно отличаются от целей ее сотрудников. Соответственно, существует проблема, как побудить сотрудников эффективно работать в этой организации.

Актуальность исследования определяется что правильная м труда является из основных менеджмента, представляющая стимулирование работника группы работников к по достижению предприятия через их собственных потребностей. Мотивация позволяет стимулировать предприятия на его стратегических которые влияют на деятельности хозяйствующего субъекта.

В экономической практике принято делить внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя – отдельно создаваемые влияющие на заставляя их себя определенным или двигаться в направлении. Внутреннее является более процессом и предполагает определенной мотивационной человека. В этом следует найти способ усиления качеств личности и ослабления негативных например снижения труда. Данный мотивации требует менеджера больших знаний и способностей [2].

Внешняя мотивация – что делается людей, чтобы их. Внешнее это так процесс административного или управления. Таким руководитель работу исполнителю и ее выполняет. При виде мотивации необходимо знать, мотивы могут конкретного работника работу качественно и в срок. Мотиватором быть как оплата работы премия, так и похвала или вид морального поощрения.

В современно мире существуют различные модели мотивации сотрудников, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В основном это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Можно выделить две основные модели организации и стимулирования труда:

- американская;

- японская.

В японской мотивации, распространенным является утверждение, именно инновационный в области менеджмента послужил основанием «японского экономического чуда". Всем что персонал японских компаний отличается одним общим качеством: японские работники преданы своей фирме. Преданность эта иногда напоминает жертвенность [9].

Можно выделить пять основополагающих систем по работе с персоналом:

- пожизненного найма;

- подготовка кадров на рабочем месте;

- кадровое чередование;

- система репутации;

- оплаты труда[2].

Политика компаний основана на основополагающих факторах, системе пожизненного найма, кадрового чередования, репутации, обучения без отрыва от производства, которые формируют мощную мотивационную атмосферу, которая позволяет нам обучать высококвалифицированные кадры, эффективно реализовывать их творческий, физический и интеллектуальный потенциал.

Система «пожизненного найма», означает, что человек устраивается на работу, на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, он остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Постоянно продвигаясь вверх по карьерной лестнице. Преимущество данной системы: низкий уровень безработицы, стабильность занятости, фирма накапливает богатый «человеческий капитал».

Основная роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение.

Суть системы чередования заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую жизнь они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Из этого следует, что такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, и вероятность принятия им ошибочных и непрофессиональных решений минимизируется. Система чередования обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее квалификации и конкурентоспособности[5].

Система репутаций гарантирует в условиях чередования качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе через два-три года на новое место за ними закрепился имидж инициативных и порядочных работников.

Определяя в общих чертах структуру заработной платы в японской компании, необходимо обозначить три ее главные составляющие [8]:

- базовая ставка. Определяется в зависимости от стажа работы, возраста, семейного положения работника, профессиональной подготовки;

- дополнительные выплаты - надбавки, бонусы, премии, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждые полгода;

- индивидуальные выплаты на социальные нужды.

Все трудящиеся Японии защищены гарантированным уровнем дохода. Большая часть базовой ставки - это минимальная заработная плата, установленная в каждом административном аппарате административно-территориальной единицы, в зависимости от возраста, потребительской корзины, семейного положения и других факторов. Вторая часть базовой ставки зависит от продолжительности обслуживания в фирме и квалификационной группы. Довольно много дополнительных преимуществ и преимуществ для сотрудников: одноразовая награда для тех, кто проработал более 8 лет, платежи за лечение, обучение, страхование жизни; возможность покупки различных товаров на льготных условиях.

Оплата японского менеджера включает часть, зависящую от категории, стажа, должности и семейного положения, от прибыли фирмы и результатов его личной деятельности. В Японии значительно меньше разрыв в оплате труда между высшим эшелоном менеджеров и рабочими, чем в США. Президент компании получает в среднем в восемь раз больше, чем только что пришедший в компанию, недавно выпустившийся студент [7].

В Японии господствует психология, согласно которой личное и групповое неразделимо. Успехи твоей группы являются и твоими успехами. Эта мысль находится в подсознании у каждого японца с рождения. В Японии не поощряются соревнования между некоторыми работникам в группе, так как это вносит разлад и нарушает единство группы. Соперничество же между группами, наоборот, стимулируется [9].

Основным примером материального стимулирования работников является компания «JapanGeneralEstateCo», которая установила правило - менеджер фирмы, у которого сложились дружеские отношения с сотрудниками, получает премию к окладу в размере около 3000 долларов. Основным примеров нематериального стимулирования явялется компания «Hime&Co». В данной компании, если сотрудник столкнулся с проблемами в личной жизни, он может получить отгул на полдня во время распродаж, чтобы развеяться, или иногда просто отгул на целый день.

Подводя промежуточные итоги, можно сказать, что методы, удовлетворяющие потребности в причастности, очень сильны у японских работников и обеспечивают мотивацию к труду больше, чем стимулирование труда. Регулярные групповые мероприятия, не входящие в производственный процесс, вносят важный вклад в поддержание положительной трудовой атмосферы. Кроме того администрация японских предприятий уделяет большое внимание мерам по налаживанию доверительных отношений с персоналом, так как доверие порождает ответное доверие.

Выделим основные характерные черты, отражающие всю сущность мотивации труда в Японской модели:

- коллективные решения;

- коллективная ответственность;

- гибкая структура управления;

- неформальный контроль;

- замедленная оценка работы;

- коллективный контроль;

- работа с группой;

- неформальное общение с подчиненными;

- карьерный рост зависит от стажа;

- универсальная специализация;

- оплату определяют результаты команды.

Американская теряет главенствующее в мире, а в последнее начинает обретать черты, которые все больше похожи на японскую модель[10]. Особенности модели изначально обусловлены национальными американцев: способностью до конца, свой индивидуализм и лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, в фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и безоговорочное подчинение при чисто внешней демократичности. В настоящее время в США действуют одновременно две стратегии в применении рабочей силы. Oдна заключается в обеспечении собственного производства высококвалифицированными сотрудниками. Другая предполагает дополнительные расходы на подготовку и развитие персонала, а также предполагает создание необходимых условий для продуктивной работы. Это, однозначно, создает заинтересованность в сокращении текучести кадров и закреплении работников за предприятиями. Именно за счет вторoй стратегии американская модель становится похожей на японскую.

Американцы адаптированы к системе, в которой  продает свой  за определенную оплату. Это мешает рабочим бездельничать, они знают, что они должны работать, чтобы получить зарплату, в противном случае они будут уволены [6].

В время система труда в США

- повременная труда;

- минимальная труда регулируется законодательством;

- абсолютные размеры зависят от работника и стоимости в данной местности;

- заработка обычно ежегодно для работников, труд оценивается положительно;

- размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не объявляются [9].

При итогов работы внимание уделяется какие качества влияют на результат. Американские обычно применяют систем оценок. В система сравнения используется для содержания деятельности занятых в сфере управления. При рассматриваются объемы и сфера влияния, к работнику и сложность функции. Выясняются общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени [3]. Оценка прямо пропорциональна сложности и важности работы. О "ценности" каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности [4].

В последние годы в США и многих других странах получила широкое распространение индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг. Смысл такой оценки заслуг сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, в силу своих природных способностей, стажа, целевых установок, мотивов и стремлений, могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда [5].

Поощрение работников осуществляется через материальное стимулирование и продвижение по «карьерной лестнице». Премии обычно выплачиваются только высшему руководству фирмы. Продвижение по службе связано с повышением квалификации через систему обучения. Причиной стимулирования чаще всего является выполнение и перевыполнение трудовых норм, повышение эффективности деятельности предприятия и многое другое.

Проведя анализ американской концепций мотивации труда, так же можно выделить основные черты, отражающие сущность мотивации в Американской модели:

- индивидуальные решения;

- индивидуальная ответственность;

- строгая структура управления;

- контроль формализован;

- быстрая оценка труда;

- индивидуальный контроль;

- работа с личностью;

- оценивается только результат;

- формальное общение с подчиненными;

- карьерный рост зависит от результатов;

- узкая специализация;

- определение оплаты по единоличному КПД;

- большая текучесть кадров.

Проведя анализ и изучив сравнительный анализ основных характерных черт мотивации труда в американской и японской моделях необходимо рассмотреть насколько примеров мотивации сотрудников в рассмотренных моделях (см. Таблица 1.).

Таблица 1.

Примеры стимулирования работников, в японской и американской моделях

*таблица составлена автором на основе данных представленных на сайте https://news.tut.by

На анализа зарубежных мотивации труда сделать вывод, непрерывное и стремительно развитие компании, зависит от непосредственного работника. Прямо на обеспечениеправильного размеров дохода и личного трудового доли его в собственности, а также конечных результатов предприятия и достижения показателей.

Список литературы:

1. 10 способов поощрения сотрудников [Электронный ресурс]. URL https://news.tut.by.htm. (дата обращения 20.09.17.)
2. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. М.: Изд-во Юнити-Дана.2012. 511с.
3. Исаенко А.Н. Системы оплаты и стимулирования руководителей в американских компаниях // США. Канада: Экономика. Политика. Культура, № 8 2011, с.111-126.
4. Кужахмедова М.С., Рабцевич А.А. Особенности формирования корпоративной культуры в японских корпорациях // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 1. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2015/01/9147.htm. (дата обращения 22.09.17)
5. Лачугина Ю.Н. Карьера сотрудника в организации //Ульяновск: УлГТУ. – 2010. – 74 с.
6. Лымарева О.А., Казарьян М.Ю. Применение инструментария японского менеджмента в направлении повышения конкурентоспособности российских предприятий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 4. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/04/8601.htm. (дата обращения 15.09.17)
7. Рохмина Е. Б. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3788.htm. (дата обращения 05.10.17)
8. Стимулирование труда в Америке. [Электронный ресурс]. URL // http://www.zarplata.com/us.htm. (дата обращения 20.09.17)
9. Таран А. В., Воблая И. Н. Способы продвижения товаров: современные формы маркетинговых коммуникаций в России // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 2561–2565. – URL: http://e-koncept.ru/2017/970839.htm. (дата обращения 05.10.17)
10. Швец О. В. К вопросу о необходимости использования PR – технологий в формировании имиджа государства // в мире научных открытий. 2015 №58 (65). С 3149-3165 (рекомендовано ВАК)